Команда мечты. Кирилл Инюшин



Команда мечты. Кирилл Инюшин

На вопрос, что важнее всего для успеха, большинство руководителей отвечают: дело в команде. Поэтому вопрос, который они слышат следом за первым: как собрать ту самую команду?

В серии из нескольких материалов мы расскажем о том, как тульские бизнесмены, менеджеры и руководители собирали свою «команду мечты».

Второй участник проекта — молодой тульский предприниматель Кирилл Инюшин — рассказал о своих главных ошибках при наборе персонала, о том, почему начал использовать детектор лжи, и как создает нужную атмосферу в команде.

— Кирилл, над какими проектами вы сейчас работаете?

— Я собственник группы компаний K-holding. В нее входит ряд юридических лиц и организаций. Одна из самых известных компаний группы — полиграфический центр Print71. По количеству запросов  это самая популярная тульская типография в интернете. Вторая компания — IT71. Занимается скупкой и продажей новой и б/у оргтехники, компьютеров, мониторов и расходных материалов. Также в группе есть компания по продаже офисной мебели — у нас самый большой склад-магазин в городе  — 700 м².

Несколько компаний представлены не только в Тульской области, например, в Рязани работает типография Print62 и крупный склад-магазин мебели. Совсем недавно открыли склад-магазин мебели в Твери. Одна из последних —  компания по взысканию долгов.

— В других регионах запускались по принципам франчайзинга?

— Нет, во всех организациях я — единственный собственник, но в каждой есть исполнительный директор, который руководит всей работой и линейным персоналом на местах.

— Начинали в одиночку или была команда единомышленников?

— Я был один. На протяжении примерно полутора лет работал 24/7. Первым проектом был Tulgu-help — помогал студентам в написании рефератов, курсовых и дипломных работ. Типография была в помощь первой, но со временем переросла в самостоятельную компанию. Когда работал один, я понимал, что мне хватает знаний и экспертности, но по объемам работы  я упирался в потолок. Поэтому пришел к мысли о наборе персонала. Изначально искал среди знакомых и друзей, удалось собрать 3–4 человека. Сейчас понимаю: это была ошибка. Никому не советую брать на работу близких людей — с ними тяжело. Люди легко не выполняют задачи, потому что друг не может уволить и отругать. Тогда я осознал, что нужно искать сотрудников вне круга своего общения, но не понимал, как это делать. Разобрался только спустя годы. Найм хорошего сотрудника — огромные временные ресурсы. Для поиска кандидата надо рассмотреть порядка 50–100 резюме, провести 4–5 собеседований и только потом взять на работу. Кстати, нанимаю большинство сотрудников до сих пор я сам, потому что считаю, что это исключительная компетенция собственника.

— Не думали делегировать найм персонала?

— Как говорит один из моих наставников, кто человека нанял, на того он и работает. Собственник бизнеса — не призрачный образ, который постоянно отдыхает где-то на Багамских островах. У людей должно быть понимание, на кого они работают. Конечно, я сам не нанимаю работников склада, клинингового сервиса или охранников, но исполнительных директоров и менеджеров только сам, и намерен продолжать это делать.

— Вы бы назвали свой коллектив командой?

— Конечно.

— А чем, на ваш взгляд, рабочий коллектив отличается от команды?

— Команда — это люди, которые работают не только за деньги, ими движут идеи. Они самостоятельны, даже если офисы находятся в разных городах. Отношения в команде семейные. А из семьи просто так не уходят. В нашей группе компаний кадровая текучка минимальна. Если люди уходят, то не из-за денег или плохого отношения, а потому что, например, переезжают в более крупные города. Были даже случаи, когда спустя год сотрудник возвращался.

— По каким причинам можете не принять человека на работу?

— Не берем тех, кто сменил много мест. Например, человеку 25 лет, а он сменил уже 10 работ по разным специальностям. Понятно, что многие ищут себя, но в большинстве случаев такие сотрудники ненадежны. У нас в компании есть система тестов, по которым мы отбираем соискателей и тестируем сотрудников: проверяем IQ, продажные и личные качества. Недавно ввели регулярные проверки на полиграфе.

— А зачем понадобился полиграф?

— Из-за «русского менталитета». У наших людей считается, что обманывать руководство — это круто. Например, приходит представитель компании в типографию заказывать визитки, цена вопроса — 50 тысяч рублей. Он предлагает моему менеджеру: «Давай я дам тебе 60, ты их проведешь, а 10 поделим». Для сотрудника — это серьезный соблазн, но полиграф в итоге все покажет.

— Люди отказывались у вас работать, когда узнавали про такие проверки?

— Таких случаев не было. Но я понимаю, что это серьезная психологическая нагрузка. В каждом случае разбираюсь досконально. У меня девочка-менеджер однажды даже плакала. Ей задали вопрос: брали деньги из кассы? Она отвечает: нет, а полиграф срабатывает. Выясняется, что ничего серьезного не было — она когда-то брала из кассы 20 рублей на такси. Здесь важно не принимать поспешных решений и общаться с людьми.

— Бывало такое, что сотрудники, не дожидаясь полиграфа, приходили и сознавались?

— Да, так бывает часто. Вообще проверки на полиграфе не для того чтобы увольнять сотрудников с позором, а для того чтобы находить слабые точки. Когда мы эти точки устраняем, команда становится слаженнее, появляется доверие — все это приносит результат. Когда у компании появляются убытки из-за воровства — это убытки для всей команды.

— По вашему опыту, кого сложнее всего искать?

— Сложнее всего находить хороших исполнительных директоров. Если обычному рядовому сотруднику нужно пару недель, для того чтобы освоиться и все понять, то исполняющему — месяц. Иерархия обязанностей и задач совершенно другая. Грубо говоря, чем выше должность, тем сложнее найти хорошего специалиста.

— Какой вариант вам как руководителю ближе: вырастить собственного специалиста с нуля или найти готового на рынке?

— В обоих вариантах есть плюсы и минусы. Если наставлять и обучать человека с нуля — это будет преданный сотрудник, понимающий, что компания воспитала в нем профессионала. Вероятность его ухода в другую компанию мала. Конечно, это особый кайф, когда берешь новичка, а спустя 3–4 года ты видишь, как он вырос. Сейчас в нашей компании пять человек взяли ипотеки, одна сотрудница беременна, у одного из исполняющих директоров скоро родится ребенок. Приходит осознание, что люди доверяют своему руководителю, а это нечто большее, чем просто материальная выгода.

Человек, которого взяли с рынка труда, — это совсем другой подход. Он смотрит в первую очередь на зарплату. Если завтра ему в другом месте предложат на 100 рублей больше, то, скорее всего, он уйдет.

— Вы — лидер для своей команды?

— Я считаю, что руководитель обязан быть лидером. За слабым человеком никогда не пойдут. Пойдут за тем, кто бежит впереди всех с факелом и зовет народ за собой. Когда в нашей компании происходят нештатные ситуации, я устраняю проблему и принимаю решения лично.

— Как вы создаете в команде атмосферу?

— Раньше мы ездили на тренинги, проходили квесты, устраивали крупные корпоративы. На шестилетие K-holding мы собрались в ресторане, а потом улетели в Турцию на пять дней. Компания оплатила 2/3 стоимости тура, а остальное сотрудник сам.

Общение в неформальной обстановке, будь то выезд за город или поход в ресторан —  это отличный способ больше узнать свой коллектив. Для большой компании выход в ресторан — не такая большая сумма. А для сотрудника такая атмосфера создает понимание того, что он работает не в простой компании, которых тысяча в городе, а в интересной и сильной.

— Бывает, что в коллективе появляется звезда. Или в нем же рождается и начинает всех учить. Что делаете в таких ситуациях?

— Я всегда говорю:«Смотри, у тебя начала расти корона, а у нас проемы дверные очень узкие. Будешь выходить — она обломится или вырастет так, что зайти в офис не сможешь».

Если сотрудник понимает, что он значим для компании, то он начинает давить на зарплату, что, мол, получаю мало, а я ведь самый крутой. Тогда я говорю ему: «Открываешь хедхантер, по своей специальности проходишь пять собеседований, потом возвращаешься ко мне, и если ты меня убедишь, что твоя рыночная стоимость дороже, то не вопрос —  я буду платить больше». Слабые переходили, пробовали, но такие сотрудники мне не нужны. А сильные понимают, что у нас самые благоприятные условия для них.

— Три главных совета, как собрать команду мечты?

— Первое — упаковать свой продукт, компанию или должность так, чтобы человек понимал, куда он идет, и что ему тут будет комфортно.

Второе — самому искать тех, кто сможет показать нужные результаты.

Третье — работать с командой, обучать ее, взаимодействовать. Построение команды — это процесс не одного дня. Это постоянные каждодневные усилия.